Lãnh đạo và Trách nhiệm giải trình

Sự lãnh đạo định hình liệu cam kết về chất lượng và an toàn của một tổ chức có trở thành hiện thực hay không. Thông qua cách họ phân bổ sự chú ý, nguồn lực và hậu quả, các nhà lãnh đạo thiết lập các ưu tiên mà nhân viên tuyến đầu suy luận, trong khi các khuôn khổ trách nhiệm giải trình xác định ai chịu trách nhiệm về an toàn và cách tổ chức phản ứng với sai sót — một sự cân bằng được thể hiện qua ý tưởng về một 'văn hóa công bằng' nhằm quy trách nhiệm một cách công bằng cho các hệ thống và cá nhân.

Definition

Lãnh đạo về chất lượng và an toàn là việc thực hiện ảnh hưởng — thông qua việc thiết lập ưu tiên, phân bổ nguồn lực, làm gương và các cấu trúc trách nhiệm giải trình — nhằm định hình cam kết và năng lực của một tổ chức trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc an toàn, chất lượng cao; trách nhiệm giải trình là nghĩa vụ tương ứng phải chịu trách nhiệm về kết quả và hành vi an toàn.

Scope

Chủ đề này bao gồm vai trò của lãnh đạo trong việc thiết lập các ưu tiên và văn hóa an toàn, khái niệm văn hóa công bằng và trách nhiệm giải trình công bằng, cũng như vai trò lãnh đạo trong công tác cải thiện chất lượng. Đây là một tài liệu tham khảo về các cấu trúc này và bằng chứng xung quanh chúng, không phải là tư vấn quản lý hay hướng dẫn lâm sàng.

Core questions

• Hành vi lãnh đạo chuyển thành văn hóa an toàn tuyến đầu như thế nào?
• Thế nào là một 'văn hóa công bằng' và nó cân bằng trách nhiệm giải trình của hệ thống và cá nhân như thế nào?
• Các nhà lãnh đạo duy trì công việc cải thiện chất lượng theo thời gian như thế nào?
• Tại sao tỷ lệ tổn hại bệnh nhân ít thay đổi ở một số môi trường mặc dù có sự chú ý của lãnh đạo?

Key concepts

• Lãnh đạo an toàn và định hướng từ cấp cao nhất
• Văn hóa công bằng
• Quản trị lâm sàng
• Trách nhiệm giải trình của hệ thống so với cá nhân
• Lãnh đạo cải thiện chất lượng
• Plan-Do-Study-Act và các chu trình cải tiến

Key theories

Lãnh đạo tạo ra sự phát triển và luồng thông tin

Phân loại của Westrum liên kết phong cách lãnh đạo với cách thông tin an toàn được xử lý: các nhà lãnh đạo tích cực tìm kiếm tin xấu tạo ra các nền văn hóa phát triển, trong khi những người 'giết người đưa tin' tạo ra các nền văn hóa bệnh lý, biến lãnh đạo thành yếu tố quyết định việc học hỏi của tổ chức.

Trách nhiệm giải trình của hệ thống

Quan điểm hệ thống của Reason định hình lại trách nhiệm giải trình từ việc đổ lỗi cho người cuối cùng trong chuỗi sang việc quy trách nhiệm cho tổ chức về các điều kiện tiềm ẩn mà nó tạo ra, đồng thời vẫn phân biệt hành vi liều lĩnh với lỗi trung thực.

Mechanisms

Các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến an toàn ít thông qua chính sách chính thức hơn là thông qua những gì họ chú ý, khen thưởng và dung thứ: ưu tiên an toàn một cách rõ ràng, sẵn lòng lắng nghe tin xấu và cung cấp nguồn lực cho việc cải thiện báo hiệu cho nhân viên rằng an toàn thực sự được coi trọng. Phân loại của Westrum kết nối điều này trực tiếp với luồng thông tin — các nhà lãnh đạo tạo ra sự phát triển khuyến khích báo cáo về các mối nguy hiểm, trong khi những người có tư duy bệnh lý lại đàn áp chúng. Các khuôn khổ trách nhiệm giải trình vận hành quan điểm hệ thống: một văn hóa công bằng phân biệt lỗi trung thực và hành vi có rủi ro, đòi hỏi thiết kế lại hệ thống và huấn luyện, với hành vi liều lĩnh, cần bị xử phạt, để nhân viên không bị ngăn cản báo cáo. Các phương pháp cải thiện chất lượng như Plan-Do-Study-Act cung cấp cho các nhà lãnh đạo một cách có cấu trúc để thử nghiệm và áp dụng các thay đổi.

Clinical relevance

Các cấu trúc lãnh đạo và trách nhiệm giải trình xác định môi trường mà các bác sĩ lâm sàng báo cáo các mối lo ngại, tham gia cải thiện và phản ứng với sai sót, và chúng định hình cách các sự cố được xem xét trên các dịch vụ lâm sàng. Mục này mô tả các cấu trúc tổ chức và bằng chứng; nó không phải là hướng dẫn để kỷ luật cá nhân hoặc quản lý bệnh nhân cụ thể.

Epidemiology

Bằng chứng cho thấy sự chú ý của lãnh đạo đơn thuần là không đủ đến từ các nghiên cứu theo dõi tổn hại theo thời gian: một nghiên cứu về các bệnh viện ở Bắc Carolina cho thấy ít sự suy giảm đáng kể về tỷ lệ tổn hại bệnh nhân trong những năm sau báo cáo To Err Is Human năm 2000, mặc dù có sự tập trung cao độ của lãnh đạo và chính sách, nhấn mạnh rằng sự khuyến khích mà không có thay đổi hệ thống có tác dụng hạn chế. Đánh giá hệ thống về phương pháp Plan-Do-Study-Act được quảng bá rộng rãi cho thấy nó thường được áp dụng không đầy đủ, hạn chế kết luận về tác động của nó.

History

Lãnh đạo và trách nhiệm giải trình đã trở thành trung tâm của an toàn bệnh nhân sau khi báo cáo To Err Is Human năm 2000 kêu gọi các nhà lãnh đạo tổ chức biến an toàn thành một ưu tiên chiến lược. Khái niệm văn hóa công bằng được phát triển như một sự điều chỉnh đối với các phản ứng trừng phạt thuần túy đối với sai sót, và lãnh đạo cải thiện chất lượng đã dựa trên các phương pháp công nghiệp như Plan-Do-Study-Act. Các nghiên cứu xu hướng tổn hại sau này đã làm giảm bớt sự lạc quan ban đầu về việc sự tập trung của lãnh đạo sẽ nhanh chóng chuyển thành dịch vụ chăm sóc an toàn hơn như thế nào.

Debates

Đâu là ranh giới giữa trách nhiệm giải trình của hệ thống và trách nhiệm giải trình của cá nhân?

Một văn hóa công bằng tìm cách quy trách nhiệm cho các hệ thống về lỗi trung thực trong khi vẫn xử phạt hành vi liều lĩnh, nhưng việc vạch ra ranh giới đó trong thực tế vẫn còn gây tranh cãi và khác nhau giữa các tổ chức và khu vực pháp lý.

Tại sao sự chú ý của lãnh đạo không nhanh chóng giảm thiểu tổn hại?

Dữ liệu xu hướng tổn hại cho thấy ít sự cải thiện cho thấy rằng cam kết của lãnh đạo phải đi kèm với sự thay đổi hệ thống có kỷ luật, được thực hiện tốt thay vì chỉ là những tuyên bố ưu tiên, và rằng các phương pháp cải thiện thường được áp dụng một cách hời hợt.

Key figures

• Ron Westrum
• James Reason
• Donald Berwick
• David Marx
• Lucian Leape

Seminal works

• westrum-2004
• reason-2000
• landrigan-2010

Frequently asked questions

Thế nào là một 'văn hóa công bằng'?

Một văn hóa công bằng là một cách tiếp cận trách nhiệm giải trình quy trách nhiệm cho hệ thống về những sai lầm trung thực và hành vi có rủi ro thông qua việc thiết kế lại và huấn luyện, đồng thời dành các biện pháp trừng phạt cho hành vi liều lĩnh, để nhân viên được khuyến khích chứ không bị ngăn cản báo cáo sai sót.

Sự chú ý mạnh mẽ của lãnh đạo đối với an toàn có tự động giảm thiểu tổn hại không?

Không phải tự nó; các nghiên cứu theo dõi tổn hại sau các báo cáo an toàn lớn cho thấy ít sự suy giảm nhanh chóng, cho thấy rằng cam kết của lãnh đạo phải được kết hợp với sự thay đổi hệ thống có kỷ luật, được thực hiện tốt để cải thiện kết quả.