Лидерство и подотчетность

Лидерство определяет, становится ли заявленная приверженность организации качеству и безопасности реальностью. Распределяя внимание, ресурсы и последствия, лидеры устанавливают приоритеты, которые усваивает персонал на передовой, в то время как системы подотчетности определяют, кто несет ответственность за безопасность и как организация реагирует на ошибки — баланс, отраженный в идее «справедливой культуры», которая справедливо привлекает к ответственности системы и отдельных лиц.

Definition

Лидерство в области качества и безопасности — это осуществление влияния — посредством определения приоритетов, распределения ресурсов, моделирования поведения и структур подотчетности — которое формирует приверженность и способность организации предоставлять безопасную, высококачественную помощь; подотчетность — это соответствующее обязательство отвечать за результаты и поведение в области безопасности.

Scope

Эта тема охватывает роль лидерства в установлении приоритетов и культуры безопасности, концепцию справедливой культуры и честной подотчетности, а также лидерство в работе по улучшению качества. Это справочное изложение этих конструкций и доказательств, связанных с ними, а не управленческий консалтинг или клиническое руководство.

Core questions

• Как поведение руководства трансформируется в культуру безопасности на передовой?
• Что такое «справедливая культура» и как она балансирует системную и индивидуальную подотчетность?
• Как лидеры поддерживают работу по улучшению качества с течением времени?
• Почему показатели вреда для пациентов мало изменились в некоторых условиях, несмотря на внимание руководства?

Key concepts

• Лидерство в области безопасности и тон, задаваемый сверху
• Справедливая культура
• Клиническое управление
• Подотчетность за систему против подотчетности за индивида
• Лидерство в улучшении качества
• Планируй-Делай-Изучай-Действуй и циклы улучшений

Key theories

Генеративное лидерство и поток информации

Типология Веструма связывает стиль лидерства с тем, как обрабатывается информация о безопасности: лидеры, активно ищущие плохие новости, создают генеративные культуры, тогда как те, кто «убивает гонца», создают патологические, делая лидерство определяющим фактором организационного обучения.

Системная подотчетность

Системный подход Ризона переосмысливает подотчетность, смещая акцент с обвинения последнего человека в цепочке на возложение ответственности на организацию за создаваемые ею скрытые условия, при этом все еще различая безрассудное поведение и честную ошибку.

Mechanisms

Лидеры влияют на безопасность меньше через формальную политику, чем через то, на что они обращают внимание, что поощряют и что терпят: видимое приоритетное отношение к безопасности, готовность выслушивать плохие новости и обеспечение ресурсами для улучшений сигнализируют персоналу о том, что безопасность действительно ценится. Типология Веструма напрямую связывает это с потоком информации: генеративные лидеры выявляют сообщения об опасностях, в то время как патологические подавляют их. Системы подотчетности реализуют системный подход: справедливая культура различает честные ошибки и рискованное поведение, которые требуют перепроектирования системы и обучения, от безрассудного поведения, которое заслуживает санкций, чтобы персонал не отказывался от сообщений. Методы улучшения качества, такие как «Планируй-Делай-Изучай-Действуй» (Plan-Do-Study-Act), дают лидерам структурированный способ тестирования и внедрения изменений.

Clinical relevance

Лидерство и структуры подотчетности определяют среду, в которой клиницисты сообщают о проблемах, участвуют в улучшениях и реагируют на ошибки, а также формируют то, как инциденты рассматриваются в различных клинических службах. Эта статья описывает организационные конструкции и доказательства; она не является руководством по дисциплинарным взысканиям в отношении отдельных лиц или по ведению конкретных пациентов.

Epidemiology

Доказательства того, что одного лишь внимания руководства недостаточно, получены из исследований, отслеживающих вред с течением времени: исследование больниц Северной Каролины выявило незначительное измеримое снижение показателей вреда для пациентов за годы после отчета «Человеку свойственно ошибаться» (To Err Is Human) 2000 года, несмотря на повышенное внимание руководства и политики, что подчеркивает ограниченный эффект увещеваний без системных изменений. Систематический обзор широко продвигаемого метода «Планируй-Делай-Изучай-Действуй» показал, что он часто применялся неполно, что ограничивает выводы о его влиянии.

History

Лидерство и подотчетность заняли центральное место в безопасности пациентов после того, как отчет «Человеку свойственно ошибаться» 2000 года призвал руководителей организаций сделать безопасность стратегическим приоритетом. Концепция справедливой культуры развивалась как корректив к чисто карательным реакциям на ошибки, а лидерство в улучшении качества опиралось на промышленные методы, такие как «Планируй-Делай-Изучай-Действуй». Более поздние исследования тенденций вреда умерили ранний оптимизм относительно того, как быстро фокус внимания руководства приведет к более безопасному уходу.

Debates

Где проходит граница между системной и индивидуальной подотчетностью?

Справедливая культура стремится возложить на системы ответственность за честные ошибки, при этом наказывая за безрассудное поведение, но проведение этой границы на практике оспаривается и варьируется между организациями и юрисдикциями.

Почему внимание руководства не привело к быстрому снижению вреда?

Данные о тенденциях вреда, показывающие незначительное улучшение, предполагают, что приверженность руководства должна сочетаться с дисциплинированными, хорошо реализованными системными изменениями, а не просто заявлениями о приоритетах, и что методы улучшения часто применяются поверхностно.

Key figures

• Ron Westrum
• James Reason
• Donald Berwick
• David Marx
• Lucian Leape

Seminal works

• westrum-2004
• reason-2000
• landrigan-2010

Frequently asked questions

Что такое «справедливая культура»?

Справедливая культура — это подход к подотчетности, который возлагает на систему ответственность за честные ошибки и рискованное поведение посредством перепроектирования и обучения, оставляя санкции для безрассудного поведения, чтобы персонал поощрялся, а не отпугивался от сообщений об ошибках.

Приводит ли сильное внимание руководства к безопасности автоматически к снижению вреда?

Не само по себе; исследования, отслеживающие вред после крупных отчетов о безопасности, выявили незначительное быстрое снижение, что указывает на то, что приверженность руководства должна сочетаться с дисциплинированными, хорошо реализованными системными изменениями для улучшения результатов.