Contexte, culture et leadership dans l'amélioration

Le succès d'un effort d'amélioration dépend non seulement de la méthode utilisée, mais aussi du contexte dans lequel il est tenté. Le contexte organisationnel, la culture et le leadership déterminent si les équipes disposent du soutien, des capacités et de la sécurité psychologique nécessaires pour tester et maintenir le changement. Un corpus croissant de preuves indique que ces facteurs contextuels sont souvent plus importants que le choix de la technique d'amélioration.

Definition

Le contexte, la culture et le leadership dans l'amélioration désignent les conditions organisationnelles — y compris le soutien du leadership, la culture, les capacités, les ressources et la sécurité psychologique — qui influencent le succès et la pérennité des efforts d'amélioration de la qualité.

Scope

Ce sujet couvre le rôle du contexte organisationnel, de la culture et du leadership dans l'amélioration ; les théories qui tentent de spécifier quels facteurs contextuels sont pertinents ; et l'implication que des interventions identiques peuvent réussir dans un contexte et échouer dans un autre. Il s'agit d'une référence sur les déterminants contextuels de l'amélioration et ne prescrit pas comment une organisation devrait modifier sa culture.

Core questions

• Pourquoi des interventions d'amélioration identiques réussissent-elles dans certains contextes et échouent-elles dans d'autres ?
• Quels facteurs contextuels influencent le plus le succès de l'amélioration ?
• Comment la culture et le leadership affectent-ils la capacité d'améliorer ?
• Comment le contexte devrait-il être décrit pour que le travail d'amélioration puisse être compris et transféré ?

Key concepts

• Contexte organisationnel
• Culture de sécurité
• Leadership et engagement
• Sécurité psychologique
• Capacité et aptitude à l'amélioration
• Durabilité et diffusion
• Haute fiabilité

Key theories

Le contexte comme déterminant du succès de l'amélioration (MUSIQ)

Le Modèle pour Comprendre le Succès en Qualité (MUSIQ) identifie des facteurs microsystémiques, organisationnels et externes — incluant le leadership, la culture et la capacité d'amélioration — qui interagissent pour déterminer si un effort d'amélioration de la qualité réussit.

La culture et le comportement comme fondements de la qualité et de la sécurité

Une vaste étude multiméthode d'un système de santé a révélé que la culture, le comportement, le leadership et l'engagement du personnel sont essentiels à la qualité et à la sécurité, et que les interventions techniques ont peu de chances de réussir sans tenir compte de ces fondements.

Mechanisms

Les méthodes d'amélioration sont mises en œuvre par des personnes au sein des organisations, de sorte que leur effet est médiatisé par le contexte. Le leadership fixe les priorités, alloue du temps et des ressources, et signale que l'amélioration est importante ; la culture détermine si le personnel se sent en sécurité pour signaler les problèmes et tester les changements ; les capacités et l'infrastructure déterminent si les équipes peuvent mesurer et apprendre. Des cadres tels que MUSIQ organisent ces facteurs à travers les niveaux microsystème, organisationnel et externe (Kaplan 2012). Étant donné que ces conditions varient, la même intervention peut produire des résultats différents dans des contextes différents, et la haute fiabilité est présentée comme une réalisation organisationnelle durable plutôt qu'un projet ponctuel (Chassin 2011).

Clinical relevance

Les équipes cliniques qui tentent d'améliorer leurs pratiques opèrent dans ces conditions contextuelles, et leur reconnaissance aide à expliquer pourquoi un changement qui a fonctionné ailleurs pourrait ne pas être directement transférable. Cette entrée est une référence sur les déterminants contextuels de l'amélioration et les preuves les concernant ; ce n'est pas un guide pour modifier la culture d'une organisation spécifique ou pour les soins aux patients.

Evidence & guidelines

Une vaste étude multiméthode du NHS anglais a conclu que la culture, le comportement, le leadership et l'engagement sont essentiels à la qualité et à la sécurité (Dixon-Woods 2014), et le cadre MUSIQ spécifie les facteurs contextuels qui façonnent le succès de l'amélioration (Kaplan 2012). La pensée de haute fiabilité considère l'amélioration comme un parcours organisationnel durable (Chassin 2011), les cadres de mesure de la sécurité mettent l'accent sur la surveillance à travers des dimensions incluant la culture (Vincent 2014), et SQUIRE 2.0 demande aux auteurs de rapporter le contexte afin que le travail d'amélioration puisse être interprété et transféré (Ogrinc 2016).

History

Les premiers travaux d'amélioration mettaient l'accent sur les méthodes et les outils, mais l'accumulation de preuves que les interventions se transféraient de manière inégale a attiré l'attention sur le contexte à partir des années 2000. Des études sur la culture de sécurité, des cadres tels que MUSIQ (Kaplan 2012) et des analyses au niveau du système (Dixon-Woods 2014) ont établi le contexte, la culture et le leadership comme explications centrales du succès et de l'échec de l'amélioration, et les normes de rapport ont commencé à exiger que le contexte soit décrit (Ogrinc 2016).

Debates

Méthode versus contexte

Les preuves suggèrent de plus en plus que le contexte organisationnel, la culture et le leadership expliquent davantage le succès de l'amélioration que le choix de la méthode formelle, remettant en question l'hypothèse selon laquelle les interventions efficaces peuvent simplement être empaquetées et diffusées.

Comment le contexte devrait-il être mesuré et rapporté ?

Le contexte est difficile à définir et à quantifier, ce qui complique à la fois la recherche et le transfert du travail d'amélioration ; les cadres et les normes de rapport tentent de rendre le contexte explicite, mais le consensus sur la mesure est incomplet.

Key figures

• Mary Dixon-Woods
• Heather Kaplan
• Charles Vincent
• Donald Berwick
• Amy Edmondson

Seminal works

• dixonwoods-2014
• kaplan-2012
• chassin-2011

Frequently asked questions

Pourquoi la même intervention d'amélioration fonctionne-t-elle dans un hôpital mais pas dans un autre ?

Parce que l'amélioration est mise en œuvre par des personnes au sein des organisations, son succès dépend du contexte — soutien du leadership, culture, capacités et ressources — qui varie d'un environnement à l'autre, de sorte qu'une intervention identique peut produire des résultats différents.

La culture est-elle plus importante que la méthode d'amélioration ?

Les preuves suggèrent que le contexte, la culture et le leadership expliquent souvent davantage le succès de l'amélioration que la méthode spécifique choisie, bien que les deux soient importants ; une méthode solide a toujours besoin d'un environnement organisationnel favorable pour réussir.