改善におけるコンテキスト、文化、リーダーシップ

改善の取り組みが成功するかどうかは、使用される方法だけでなく、それが試みられる環境にも依存します。組織のコンテキスト、文化、リーダーシップは、チームが変化を試行し維持するためのサポート、能力、心理的安全性を持っているかどうかを形成します。これらの文脈的要因が、改善手法の選択よりも重要であることが、増え続ける証拠によって示されています。

Definition

改善におけるコンテキスト、文化、リーダーシップとは、リーダーシップのサポート、文化、能力、リソース、心理的安全性を含む組織的条件を指し、これらが品質改善の取り組みが成功し、持続されるかどうかに影響を与えます。

Scope

このトピックは、改善における組織のコンテキスト、文化、リーダーシップの役割、どの文脈的要因が重要であるかを特定しようとする理論、そして同一の介入が一方の環境では成功し、他方では失敗する可能性があるという示唆を扱います。これは改善の文脈的決定要因に関する参照であり、いかなる組織がその文化をどのように変えるべきかを規定するものではありません。

Core questions

• なぜ同一の改善介入が、ある環境では成功し、別の環境では失敗するのでしょうか？
• どの文脈的要因が改善の成功に最も影響を与えますか？
• 文化とリーダーシップは改善能力にどのように影響しますか？
• 改善作業が理解され、転用されるためには、コンテキストはどのように記述されるべきですか？

Key concepts

• 組織のコンテキスト
• 安全文化
• リーダーシップとエンゲージメント
• 心理的安全性
• 改善能力とキャパシティ
• 持続可能性と普及
• 高信頼性

Key theories

改善の成功を決定する要因としてのコンテキスト（MUSIQ）

品質における成功を理解するためのモデル（MUSIQ）は、品質改善の取り組みが成功するかどうかを形作る、リーダーシップ、文化、改善能力を含むマイクロシステム、組織、および外部の要因を特定します。

品質と安全の基盤としての文化と行動

医療システムの大規模な多手法研究により、文化、行動、リーダーシップ、およびスタッフのエンゲージメントが品質と安全の中心であり、これらの基盤に注意を払わなければ技術的介入が成功する可能性は低いことが判明しました。

Mechanisms

改善方法は組織内の人々によって実行されるため、その効果はコンテキストによって媒介されます。リーダーシップは優先順位を設定し、時間とリソースを割り当て、改善が重要であることを示します。文化は、スタッフが問題を表面化し、変更を試すことに安全だと感じるかどうかを決定します。能力とインフラストラクチャは、チームが測定し学習できるかどうかを決定します。MUSIQなどのフレームワークは、これらの要因をマイクロシステム、組織、および外部レベルにわたって整理します（Kaplan 2012）。これらの条件は異なるため、同じ介入でも異なる環境で異なる結果を生み出す可能性があり、高い信頼性は、一度限りのプロジェクトではなく、持続的な組織的成果として捉えられます（Chassin 2011）。

Clinical relevance

改善を試みる臨床チームは、これらの文脈的条件の中で活動しており、それらを認識することは、他の場所でうまくいった変更が直接転用できない理由を説明するのに役立ちます。この項目は、改善の文脈的決定要因とそれらに関する証拠についての参照であり、特定の組織の文化を変えるためのガイダンスや患者ケアのためのものではありません。

Evidence & guidelines

英国NHSの大規模な多手法研究では、文化、行動、リーダーシップ、エンゲージメントが品質と安全の中心であることが結論付けられ（Dixon-Woods 2014）、MUSIQフレームワークは改善の成功を形作る文脈的要因を特定しています（Kaplan 2012）。高信頼性思考は改善を持続的な組織の旅として捉え（Chassin 2011）、安全測定フレームワークは文化を含む様々な側面でのモニタリングを強調し（Vincent 2014）、SQUIRE 2.0は改善作業が解釈され転用されるように、著者にコンテキストを報告するよう求めています（Ogrinc 2016）。

History

初期の改善作業は方法とツールを重視していましたが、介入が不均一に転用されるという証拠が蓄積されるにつれて、2000年代以降、コンテキストに注目が集まりました。安全文化の研究、MUSIQなどのフレームワーク（Kaplan 2012）、およびシステムレベルの分析（Dixon-Woods 2014）は、コンテキスト、文化、リーダーシップを改善の成功と失敗の中心的な説明要因として確立し、報告基準はコンテキストの記述を要求し始めました（Ogrinc 2016）。

Debates

方法対コンテキスト

組織のコンテキスト、文化、リーダーシップが、正式な方法の選択よりも改善の成功をより多く説明するという証拠がますます示されており、効果的な介入が単にパッケージ化されて普及できるという仮定に異議を唱えています。

コンテキストはどのように測定され、報告されるべきか？

コンテキストは定義と定量化が難しく、研究と改善作業の転用を複雑にしています。フレームワークと報告基準はコンテキストを明示しようとしますが、測定に関する合意は不完全です。

Key figures

• Mary Dixon-Woods
• Heather Kaplan
• Charles Vincent
• Donald Berwick
• Amy Edmondson

Seminal works

• dixonwoods-2014
• kaplan-2012
• chassin-2011

Frequently asked questions

なぜ同じ改善介入が、ある病院では機能し、別の病院では機能しないのですか？

改善は組織内の人々によって実行されるため、その成功はコンテキスト（リーダーシップのサポート、文化、能力、リソース）に依存し、これらは環境によって異なるため、同一の介入でも異なる結果を生み出す可能性があります。

文化は改善方法よりも重要ですか？

証拠によると、コンテキスト、文化、リーダーシップが、選択された特定の方法よりも改善の成功をより多く説明することが多いですが、両方とも重要です。健全な方法であっても、成功するためには支援的な組織環境が必要です。